随着军队卫勤力量体制改革的落地，多数军队医院在职能定位、规模转变、学科建设、人才培养等方面出现许多新问题。原有护理管理模式已不能更好地适应新体制的运行，学科建设和发展面临新的机遇和挑战，研究探索新的运行机制和管理模式已成为护理管理者面临的新问题。本院改革后同样面临多城多区、专科内涵质量参差不齐、护理队伍结构不合理等突出矛盾问题。医院围绕护理学科建设，探索区域联动模式在同质化管理、人才培育、专科发展、科研创新实践中的运用，更好地提升护理质量，科学促进护理学科的发展。

1 医院整合后面临的问题

1.1 多城多区位置分散本院组建后由三家综合性医院和三所门诊部组成。三所医院分别部署在郑州、开封、焦作三个城市，以郑州为中心，医院之间直线距离80 km；郑州院区与三个门诊部在同一城市，但分布在市区六个地域，直线距离在9～20 km，医院总体呈现一院八区特点。

1.2 人才队伍结构失衡整合后护理人员共1 828人，护理队伍数量多但人才结构不合理,后劲不足。管理者和高职人员：政策原因军护相继退休、转业，学术领军人才匮乏；部队护理岗位缺少吸引力和竞争力，高学历人员难以引进，人才发展后劲不足。中层骨干：现有非现役文职人员需重新纳编，人员思想波动大，在岗士官护士面临复员，流动频繁；中职、高职的职称与地方不接轨，评聘渠道不畅，职业发展受限，缺少结构合理的中坚力量。初级护理人员：医院聘用护士缺少归属感和成就感，流失率高[1]。三所医院在2017—2019年期间，离职合计407人，其中工作3年以下护士195人占48%。诸多因素加大护理队伍的不稳定性，护理梯队断层现象持续加重。

1.3 内涵建设多元差异三所医院拥有各自的组织管理架构、质量运行模式、质控标准体系；在护理专科建设、专业学组发展、专科队伍培养上参差不齐。三所综合医院共有361名专科护士，仅占护士总数的20%，且大多数集中在郑州院区。三所医院门诊部基本没有相关质量标准，在规范建设上差距较大。患者在任何医疗区域得到的服务应是同一水平的，相同护理需求的患者得到的护理服务应是同一级别的[2]。各区差异会影响为军地患者优质服务的质量。

1.4 科研创新低端分散完成日常性工作多，围绕新时期军事卫勤保障和现代战争救护的整体科研能力弱，发表文章层级低，系列研究成果少。

2 解决对策

2.1 根据医院发展战略 建立多区联动管理机制护理区域同质化联动模式有利于促进不同医疗机构间专科护理能力和水平的同质化[3]。着眼多院区整体发展战略目标，坚持“资源和质量相结合，区域和自身相互补”原则，促进护理内涵质量的逐步提升。在立足各区现实的基础上，围绕医院“院区联结，管理同质化；学科联建，发展融合化”战略目标，以就近就临、取长补短、优势互补、资源共享、共同提高为前提，实施“一院八区”联动机制，即以综合实力较强的郑州院区为中心，立足各院区需求，将质量管理、人员培训、技术帮带、绩效量化等辐射至其他各区，形成一种多地资源互补、护理质量协调发展的区域合作模式。

2.2 融合区域优质资源 制定多区同质管理标准

2.2.1 实施同质化管理 我国医疗资源配置不平衡，不同层级、不同地域的医疗护理水平相差较大[4]。医院整合后面临相同情况，同质化管理有利于提升护士的专科护理理论和技能[5]。依据《三级医院综合评审标准实施细则》、国标及指南要求，郑州院区融合多区好的经验和做法，建立统一的质量标准体系，成立一院八区的质量管理委员会，运用“垂直管理、自我管理、交叉管理”手段，确保管理的同质化。通过制定同质化标准、建设示范科室、培养示范骨干、培训同质人员、建立常态轮转机制、统一量化绩效指标等方式，在组织管理、规章制度、质控体系、专科培训、职称评定等方面，分阶段稳步推开同质化管理工作，质量管理委员会成员定期督导各院区规范化运行工作，同步推进同质化建设。三所医院门诊部，结合不同特点和保障任务，重点在规范化质量提升上建章立制，依托郑州院区护理人员实施派驻式管理和帮带式管理相结合方法，带动提高基础质量和优质服务。

2.2.2 遵循差异化发展 同质化管理不是简单的复制或克隆[6]。在同质化工作标准基础上，根据人员现状、专科实力、职能定位等，允许各院区和门诊部结合自身特点，制定适合自身的人才培养计划和专科建设标准。如在人员培训上，门诊部围绕基本技能练兵，各院区围绕护士综合能力培塑；在专科质量内涵上，门诊部以基础质量为重点，制定简化操作性强的基础质量标准，各院区以专科质量为牵引，制定差异化专科质量标准体系；在绩效管理上，各区可在基本框架下量身定做具体量化项目等。

文章来源：《小学科学》 网址: http://www.xxkxzz.cn/qikandaodu/2021/0118/635.html

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